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  • 如何招聘到优秀的销售人员?

    时间:2015-12-09来源:未知作者:影子 点击:在线投稿
    文章摘要:
    如何招聘到优秀的销售人员?……

    第一步:描述职位并确定任职条件
     
    描述职位的书面结果为工作说明书(job description),包括直接上级、工作目标、工作职责与任务、工作绩效、可轮换岗位、权限范围。其中最重要是工作职责与任务,包括销售和服务的职责、计划、报告、公司联系、日常行政事务及内容处理。工作说明书因不同的产品或服务、用户购买行为、销售形式和公司文化而不同。相同职务不同区域、产品和客户的销售人员也有区别。销售经理要详细分析目标市场,研究在新老客户、主次区域、高低档产品之间最佳的时间分配结构,明确每个所需销售人员的工作重心,以便认识对候选人在经历、技能、知识和个性特征的不同要求。
     
    描述职务之后就确定任职条件,一般有技能、经验、知识、品质、任职时间。产品销往国外市场的企业要求销售人员的语种及其程度与国内市场不同;开发新产品的企业要求销售人员的开发能力与销售老产品的人员不同;产品针对集团客户的企业要求销售人员的谈判能力与针对个人的人员不同;跨区域销售结构的企业要求销售人员适应出差的能力比区域结构高。销售经理要清楚目标市场的细分以便找到合适的销售人员。
     
    任职条件类别及内容:
     
    品质-真诚可靠、精力旺盛、永不言败、乐于助人、自我趋向、积极主动、过分自信以及强烈金钱欲望
     
    技能-聆听、表达、说服、分析、谈判、组织、计算机应用、时间管理、团队合作、外语种类及程度
     
    知识-学历、专业、客户、产品、竞争对手、本公司
     
    经验-销售实战经历、行业从业经历、地域客户基础
     
    时间-到岗时间、试用期、合同期
     
    第二步:选择渠道并吸引候选人
     
    选择优秀的销售人员,意味着寻找多种多样的渠道。销售经理要清楚每种渠道的优缺点,以便根据具体情形正确选择。
     
    渠道类型及内容:
     
    内部招聘-现有人员推荐、非销售部门、公司数据库
     
    公开招聘-招聘会、媒体广告、网络招聘、校园招聘
     
    委托渠道-职业介绍所、人才交流中心、专业协会、猎头公司
     
    隐秘招聘-供应商、客户、卖者、竞争者
     
    1、现有人员推荐公司现有人员特别是销售人员,往往可以推荐优秀的销售人员。被推荐的人一般有丰富经验,理解岗位要求,对职位有浓厚的兴趣。若接受被推荐的人,公司给推荐人奖励并根据后期业绩追加奖励。若不接受或接受后又解雇,则应当给推荐人适当解释,并继续鼓励其推荐新的人员。
     
    2、招聘会。公司可以按标准招聘,减少私人偏见,节省时间和成本,直接获取候选人的详细资料。但小型企业很难招聘到优秀的销售人员。
     
    3、媒体广告以报纸为主的媒体广告招聘费用低,信息扩散面大,备选率高,并减少盲目应征。但候选人来源、数量不稳定,广告内容单调,广告位置不醒目,且费用逐步上涨。
     
    4、竞争者竞争对手的候选人了解行业、产品、客户,理解岗位要求,有可供评价的销售记录,并可能带来客户,但费用高、忠诚度低、培训难。如果公司有很多空缺,没有时间培训新员工,要求较高的销售业绩,从竞争对手挖掘是最有效的方式。很多销售经理每月拜访竞争对手的卖场,不是为了了解价格,而是为了寻找优秀的销售人员。
     
    5、网络招聘具有速度快、效率高、成本低、费用省、覆盖面广、招聘方式灵活等优势。据138中国美容人才网统计,美容行业的优秀销售人员一直很欠缺,在138上求职的销售人员简历超过1000份,相信这么庞大的人才库中肯定可以招聘到所需的人才。
     
     
    第三步:评估简历并筛选候选人
    注意简历的外观、文字、语法等方面。简历是否整洁,排版是否美观,在语法、用词方面是否得当,内容组织是否有逻辑、有条理等。比较专业的简历都是一到二页,如果建简历过长或过短都应该引起注意。注意与其所应聘的销售员职位相关的工作经历,应聘之前曾在哪些有关单位工作过。注意应聘者工作变动的频率和可能的原因。如果候选人工作变动过于频繁,就要考虑候选人每次变动工作的原因是否合理,找出其工作变化动机中的疑问。审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性。这个问题就反映了应聘者在选择职业和职业生涯发展方面的考虑。特别关注其目前的薪酬状况和他对薪酬的期望。如果其期望值比企业的标准高太多,就应该引起特别注意。去掉与任职条件不符、单词拼错、语句不完整或不准确、叙述前后矛盾、经常跳槽、有雇佣差距的简历。
     
    第四步:初试候选人并核对相关资料
     
    企业可以选用合适的测试工具或测试服务机构考验应聘者,但其必须具备有效性、可靠性、工作相关性的特征。测试的内容主要包括品质、态度、智力、知识、技能、情绪稳定度及职业兴趣。招聘决策人了解其结果只能作为选拔的参考而非决定因素。如果候选人最终获得职位,测试结果可作制作培训计划的依据。
     
    此外,招聘人在提前浏览过简历后,采用开放式、探索性而非诱导性的询问方式。比如你为什么选择销售作为自己的职业?你觉得有什么可能影响你的工作效果?不要问诱导性的问题,比如你喜欢团队工作吗?假如应聘人曾经销售业绩优秀,采用STAR原则是较好的方式。首先问是在什么情景(situation)进行的,包括地域特点、客户情况、销售渠道等;再而询问具体任务(task),包括销售额、汇款量、客户关系;接着询问应聘人何种行动(action),包括计划、谈判技巧、促销措施;最后询问结果(result),包括是否达到与其目标、收获、如何在以后工作中避免。招聘人应随手记录印象和关键信息以做决策。
     
    销售经理必须向应聘人老师、同事、主管、家人询问适当的问题以弥补信息的不足,但需征得应聘人的同意。此种方式是获取应聘人从业背景、工资、离职原因的重要途径,但销售经理要明确核对的信息类型、查询以及信息是否可靠。
     
    第五步:多次面试并评估记录结果
     
    经过初试后,少数候选人被允许再次面试。销售经理与初试的招聘主管重新检查简历、先前的面试记录,分析测试结果,核对参考资料,准备书面的问题清单以在此次面试提问,且这些问题比初次面试更具体更细致。如果测试的结果说明应聘者的品质不适合做销售,请应聘者说服招聘人自己胜任空缺的职务。如果公司核对应聘者离职原因和时间与其本人叙述的不同,请他们给予解释。销售经理询问报酬、晋升、公司政策敏感问题,观察他们的身体动作。销售经理应诚恳回答应聘者有关职位和公司的问题,并告知多长时间联系他。
     
    按重要性分栏“充分”“必要”条件,排列品质、技能、经验、知识具体内容。比较面试结果和候选人条件及工作说明书,剔除不满足“必要”条件的候选人。对每一位应聘者做出录取或不录取的推荐,并说明原因。
     
    第六步:检查过程并做出最终决策
     
    在做出最终决策前,检查招聘过程是否有可避免的错误,比如:
     
    1.清楚但未书写工作说明书、任职条件
     
    2.只在职位空缺时,才招聘销售人员
     
    3.没有利用广泛的招聘渠道
     
    4.招聘人在面试时说得太多
     
    5.没有核对应聘人相关资料
     
    6.压力之下做出仓促决定
     
    7.将要雇佣自己喜欢的、没有危险的人
     
    对销售工作而言,一开始拥有的关系或客户资源的数量与最后的销售业绩并没有必然的联系。优秀销售人员有一个特点,那就是在他们手里,资源是动态的、不断成长的。

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